SMART-doelen.

SMART is een ezelsbruggetje voor het stellen van doelen. Het staat voor specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch en tijdgebonden. Het nut zit in één ding: het dwingt je een doel op te schrijven dat je aan het einde van de rit kunt nakijken.

"Meer klanten" kun je niet nakijken. "Twintig aanvragen per maand voor 1 december" wel. Hieronder staat waar de methode vandaan komt, hoe je hem gebruikt zonder in de val te lopen, en waar het bij kleine bedrijven het vaakst misgaat.

Waar SMART vandaan komt

De term komt uit een artikel van George Doran in Management Review van november 1981, met de titel dat er een slimme manier is om doelstellingen op te schrijven. Doran werkte bij een nutsbedrijf en zag managers doelen formuleren waar niemand later iets mee kon.

Zijn vijf letters waren niet helemaal de onze. Hij schreef specific, measurable, assignable, realistic en time-related. Assignable betekent toewijsbaar: er hoort een naam bij, iemand die het gaat doen. Dat is in het Nederlands "acceptabel" geworden, wat iets heel anders is.

Doran zette er zelf een waarschuwing bij die vrijwel altijd wordt weggelaten. Hij schreef dat niet elke doelstelling aan alle vijf de punten hoeft te voldoen, en dat de letters vooral bedoeld waren als hulp bij het opschrijven. Het is dus nooit als afvinklijst bedoeld.

De achtergrond ligt nog verder terug. Peter Drucker beschreef in 1954 in The Practice of Management het idee dat je een organisatie stuurt op afgesproken doelstellingen in plaats van op opdrachten. SMART is daar de praktische samenvatting van geworden.

De vijf letters, en waar de vertaling wringt

De letters zijn bekend. Wat eronder zit is minder bekend.

Specifiek. Wat ga je precies bereiken? Niet meer zichtbaarheid maar meer aanvragen via je website. Hoe concreter, hoe minder discussie achteraf over de vraag of het gelukt is.

Meetbaar. Er hoort een getal bij, en je moet weten waar dat getal vandaan komt. Als je nu niet weet hoeveel aanvragen er binnenkomen, is dat je eerste taak en niet het doel zelf.

Acceptabel. Staat iedereen erachter die het moet doen? Dat is een prima vraag, en het is niet wat Doran bedoelde. Hij vroeg wie het gaat doen. Voor een eenmanszaak is dat verschil onbelangrijk, want dat ben jij. Werk je met een paar mensen, dan is de naam achter het doel vaak wat ontbreekt: iedereen vindt het belangrijk en niemand is aan zet.

Realistisch. Kan het met de tijd, het geld en de mensen die je hebt? In het Engels zie je hier ook relevant staan, wat een andere vraag stelt: draagt dit doel bij aan waar je met je bedrijf naartoe wilt. Beide zijn zinnig, dus kies er bewust een en houd die aan.

Tijdgebonden. Wanneer moet het af? Zonder datum schuift alles op, want er is nooit een dag waarop het moet.

Van vaag naar bruikbaar

Het verschil zie je het snelst aan voorbeelden.

Vaag: meer bekendheid. Bruikbaar: aan het einde van dit kwartaal komen er vijftig bezoekers per maand binnen via zoekopdrachten over ons vakgebied, gemeten in Search Console.

Vaag: de website moet beter. Bruikbaar: op 1 juni laadt de belangrijkste pagina bij echte bezoekers op mobiel binnen 2,5 seconden, gemeten in het rapport over paginakwaliteit.

Vaag: meer omzet uit de webshop. Bruikbaar: in het vierde kwartaal ligt het aandeel bezoekers dat bestelt op 2,5 procent, tegen 1,8 procent nu.

Bij de tweede versie weet je in december of het is gelukt, en bij een tegenvaller weet je waar je moet kijken. Dat laatste is het echte voordeel: een concreet doel wijst je bij het missen ervan meteen de richting van de oorzaak.

Meetbaar begint bij een nulmeting

De stap die het vaakst wordt overgeslagen is de meting vooraf. Zonder beginstand is elk doel een gok en elke uitkomst achteraf uit te leggen zoals het uitkomt.

Een nulmeting is niet ingewikkeld. Schrijf op de dag dat je begint op wat de huidige waarde is, waar je die vandaan haalt en over welke periode je hebt gekeken. Drie regels in een document is genoeg. Wat er meestal misgaat is dat mensen achteraf een ander tijdvak of een ander filter kiezen, waardoor de vergelijking niet meer klopt.

Leg daarbij ook vast wat je precies telt. "Aanvragen" kan betekenen: elk verzonden formulier, elk formulier min de spam, of elke aanvraag waar je serieus mee aan tafel bent gegaan. Die drie getallen liggen ver uit elkaar. Kies er een en schrijf de definitie erbij.

Wil je jezelf ook met anderen vergelijken in plaats van alleen met je eigen verleden, dan is dat een aparte discipline. Daarover gaat het artikel over benchmarking.

Waar je cijfer vandaan komt, en waarom het niet klopt

Meetbaar klinkt exacter dan het is. Bij online cijfers zitten er gaten in je meting die je moet kennen voordat je er een doel op zet.

Statistiekprogramma's zoals Google Analytics tellen alleen bezoekers die toestemming hebben gegeven voor de cookies die daarvoor nodig zijn. Artikel 11.7a van de Telecommunicatiewet vraagt die toestemming, met een uitzondering voor cookies met geen of geringe gevolgen voor de privacy. Klikt een deel van je bezoekers de banner weg, dan zie je die mensen niet. Je bezoekcijfer is dus geen telling maar een ondergrens, en hoe hard die afwijkt hangt af van je banner. Wat dat programma verder allemaal laat zien, lees je bij Google Analytics.

Let ook op de breuk in je geschiedenis. Universal Analytics stopte op 1 juli 2023 met het verwerken van nieuwe gegevens en werd vervangen door GA4, dat anders telt en andere begrippen gebruikt. Wat vroeger een conversie heette, heet daar inmiddels een sleutelgebeurtenis. Vergelijk je cijfers van voor en na die overstap, dan vergelijk je twee verschillende meetlatten.

Google Search Console werkt anders, want dat is gebaseerd op de eigen logboeken van Google en daar speelt toestemming geen rol. Je krijgt zestien maanden geschiedenis, en dat is voor de meeste doelen rond vindbaarheid de betrouwbaarste bron.

En het meest voorkomende gat: de telefoon. Een lokaal bedrijf krijgt vaak meer aanvragen via de telefoon dan via het formulier. Stel je je doel alleen op formulieren, dan stuur je op het deel dat toevallig meetbaar is.

Realistisch tegenover ambitieus

Hier zit een spanning die zelden wordt benoemd. De R vraagt je om haalbaar te blijven, terwijl het onderzoek naar doelen precies de andere kant op wijst.

Edwin Locke en Gary Latham hebben decennialang onderzocht wat doelen met prestaties doen. Hun bevinding, opgeschreven in hun boek uit 1990: specifieke en moeilijke doelen leiden tot betere prestaties dan een vaag "doe je best", zolang iemand zich aan het doel verbindt en onderweg terugkoppeling krijgt. Te makkelijke doelen leveren te makkelijke resultaten.

Tegelijk werkt een doel dat je bij voorbaat niet haalt averechts. Mensen haken af als het onbereikbaar voelt, en dat effect is even goed onderzocht.

De uitweg die ik zelf hanteer werkt zo. Zet het doel op een niveau waarvan je denkt dat je het net haalt als het goed gaat, en niet op het niveau waarvan je zeker weet dat je het haalt. Zorg daarnaast dat je er onderweg zicht op houdt, want zonder tussenstand mist een moeilijk doel zijn werking. Eén keer per maand vijf minuten kijken is genoeg.

Waar het in de praktijk misgaat

Vijf fouten kom ik steeds opnieuw tegen.

• Sturen op wat je niet in de hand hebt. Je positie in Google hangt ook van je concurrenten af. Stel je doel op wat je zelf doet en gebruik de positie als thermometer. Wat je daar wel aan kunt doen, behandel ik bij hoger scoren in zoekmachines.
• Meten wat makkelijk is in plaats van wat telt. Volgers, likes en bezoekersaantallen zijn eenvoudig te tellen en betalen niets.
• Te veel doelen tegelijk. Drie per kwartaal is voor de meeste kleine bedrijven het maximum. Bij tien haal je er nul.
• Geen eigenaar. Precies de letter die in de vertaling is zoekgeraakt. Zonder naam erachter gebeurt het niet.
• Opschrijven en wegleggen. Zet een moment in je agenda om de tussenstand te bekijken, anders lees je het pas terug op de deadline.

Er is nog een zesde fout die minder opvalt, en dat is een doel stellen op een periode die te kort is voor het onderwerp. Werk aan vindbaarheid heeft maanden nodig voordat er iets van te zien is, dus een doel over zes weken meet vooral je geduld.

SMART, KPI's en OKR

Deze drie worden door elkaar gebruikt en dat maakt gesprekken onnodig ingewikkeld.

Een KPI is de meter: het aantal aanvragen per maand, de gemiddelde orderwaarde, het aandeel bezoekers dat bestelt. De meter staat er het hele jaar en gaat op en neer. Een doel is de waarde die je op die meter wilt zien staan op een bepaalde datum. Wat een goede meter is en hoeveel je er nodig hebt, vind je bij de key performance indicator.

OKR komt uit een andere hoek. Het is ontwikkeld bij Intel en in 1999 bij Google geïntroduceerd door John Doerr, die er later een boek over schreef. De opzet splitst een kwalitatief doel, waar geen getal in staat, van drie of vier meetbare resultaten die aantonen dat je er bent. Het verschil met SMART zit in de ambitie: bij OKR is het de bedoeling dat je doelen zo hoog legt dat rond de zeventig procent halen een goede uitkomst is.

Voor een klein bedrijf is OKR meestal overdreven. De kwartaalcyclus, de scores en het afstemmen tussen teams zijn bedacht voor organisaties met honderden mensen. Wat je er wel uit kunt lenen is de tweedeling: schrijf op waar je heen wilt in gewone taal, en zet daaronder twee of drie getallen die laten zien of het lukt.

Rekenen met kleine aantallen

Bij een klein bedrijf zijn de aantallen klein, en dat heeft gevolgen die zelden in artikelen over doelen staan.

Krijg je twaalf aanvragen per maand, dan is een maand met vijftien geen trend maar toeval. Eén verlopen advertentie, één week vakantie of één klant die twee keer belt maakt al het verschil. Bij kleine aantallen kijk je daarom naar een kwartaal in plaats van naar een maand, en vergelijk je met dezelfde periode vorig jaar.

Dat laatste is bij seizoensbedrijven geen luxe maar noodzaak. Een hovenier die het vierde kwartaal met het tweede vergelijkt, meet het weer en verder niets.

Let ook op de weg die een klant aflegt. Iemand vindt je via Google, kijkt rond, komt drie dagen later rechtstreeks terug en belt dan. In je statistieken staat dat als rechtstreeks bezoek, terwijl de zoekmachine het werk deed. Voor een doel op leadgeneratie is dat belangrijk om te weten; de opvolging ervan komt aan bod bij waarom leadgeneratie belangrijk is.

En vraag nieuwe klanten gewoon hoe ze bij je kwamen. Dat is geen zuivere meting, en bij dertig klanten per jaar is het vaak informatiever dan je statistiekprogramma.

SMART-doelen voor een website

Doelen rond een website worden meestal te vaag opgeschreven, terwijl juist hier alles te meten valt. Een paar voorbeelden die ik bruikbaar vind.

Snelheid. Op 1 oktober zit de belangrijkste landingspagina bij echte bezoekers op mobiel onder de 2,5 seconden voor het grootste blok in beeld. Dat cijfer komt uit Search Console en gaat over je eigen bezoekers, niet over een test.

Formulieren. Voor het einde van het kwartaal wordt het contactformulier door acht procent van de bezoekers van de contactpagina verzonden, tegen vijf procent nu. Hoe je daaraan werkt, lees je bij conversie-optimalisatie.

Inhoud. Voor 1 december staan er twaalf artikelen online die elk een vraag beantwoorden die klanten stellen, en krijgt de helft daarvan vertoningen in Search Console. Dat tweede deel maakt het verschil met een doel dat alleen over productie gaat.

Geld. De kosten per aanvraag uit advertenties liggen dit kwartaal onder een bedrag dat je vooraf hebt vastgesteld. Hoe je dat afzet tegen de opbrengst, staat bij return on investment.

Merk op dat elk van deze doelen een bron noemt. Dat is de gewoonte die het meest oplevert: geen getal zonder de plek waar je het gaat aflezen.

De kritiek, en wat je ermee doet

De bezwaren tegen SMART zijn deels terecht en het is beter ze te kennen dan ze weg te wuiven.

Het eerste is dat de methode je duwt naar doelen die makkelijk te meten zijn, en dat is niet altijd waar de waarde zit. Aan een betere reputatie in je vakgebied hangt geen getal, en toch is dat misschien het belangrijkste dat je dit jaar kunt doen.

Het tweede staat bekend als de wet van Goodhart, naar de econoom Charles Goodhart: zodra een maatstaf een doel wordt, houdt hij op een goede maatstaf te zijn. Reken je je verkoper af op het aantal offertes, dan krijg je offertes. Of ze ergens toe leiden is een andere vraag.

Het derde is dat mensen die op hun doelen worden afgerekend, doelen gaan stellen die ze zeker halen. Dat is het tegenovergestelde van ambitie, en het is precies wat de R aanmoedigt als je hem verkeerd leest.

Na jaren met kleine bedrijven werken houd ik het hierop. Gebruik SMART om helder te krijgen wat je wilt, niet als afrekenmodel. Voor een eenmanszaak of een bedrijf met vijf man werkt dat prima. Schrijf één doel op voor het komende kwartaal, zet er een getal en een datum bij, en schrijf erachter waar je dat getal gaat aflezen. Kun je die laatste vraag niet beantwoorden, dan weet je wat je eerste taak is.

Veelgestelde vragen over SMART-doelen

Waar staat SMART voor?

Specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch en tijdgebonden. In het Engels wordt de A meestal ingevuld als achievable of assignable en de R soms als relevant. De letters zijn een geheugensteun, geen wet, dus kies per letter de invulling die in jouw situatie het meest oplevert.

Wie heeft SMART bedacht?

George Doran, in een artikel in Management Review van november 1981. Zijn oorspronkelijke letters waren specific, measurable, assignable, realistic en time-related. Hij schreef er zelf bij dat niet elk doel aan alle vijf hoeft te voldoen.

Waar staat de A voor: acceptabel of assignable?

Bij Doran stond de A voor assignable, toewijsbaar: er hoort een naam bij. In het Nederlands is dat acceptabel geworden, wat gaat over draagvlak. Beide vragen zijn nuttig, en de oorspronkelijke wordt het vaakst overgeslagen.

Wat is het verschil tussen een doel en een KPI?

De KPI is het cijfer dat je blijft volgen, bijvoorbeeld hoeveel aanvragen er binnenkomen. Het doel legt vast welke stand je daarop wilt zien en op welke dag. Volg je een cijfer zonder dat er een doel aan hangt, dan kijk je ernaar zonder dat er iets van afhangt.

Hoeveel SMART-doelen kun je tegelijk hebben?

Voor een klein bedrijf zijn drie per kwartaal het maximum en is één vaak beter. Doelen concurreren om dezelfde uren, en bij tien tegelijk kies je onbewust steeds het makkelijkste.

Hoe maak ik van "meer klanten" een SMART-doel?

Vervang het door het aantal, de bron en de datum: twintig aanvragen per maand via het contactformulier, gemeten in de inzendingenlijst, vanaf 1 december. Schrijf er de huidige stand bij, anders weet je achteraf niet of het beter of slechter is.

Wat is een nulmeting en waarom heb ik die nodig?

Een nulmeting is de waarde op de dag dat je begint, inclusief de bron en de periode waarover je hebt gekeken. Zonder die drie regels kun je achteraf elk cijfer zo uitleggen dat het gunstig lijkt, en dan meet je niets.

Wat is het verschil tussen SMART en OKR?

SMART is een manier om één doel goed op te schrijven. OKR is een werkwijze waarbij je een doel in gewone taal koppelt aan enkele meetbare resultaten, met een cyclus per kwartaal. OKR gaat uit van ambitieuze doelen waarbij zeventig procent halen een prima uitkomst is, terwijl SMART juist op haalbaarheid stuurt.

Hoe lang moet de periode van een doel zijn?

Lang genoeg dat het onderwerp kan bewegen en kort genoeg dat je het overziet. Een kwartaal werkt voor de meeste bedrijven. Voor werk aan vindbaarheid reken je op zes tot twaalf maanden, want daar zie je binnen zes weken vrijwel niets.

Kan ik een doel stellen als ik nu nog niets meet?

Dan is meten je eerste doel. Zorg dat je weet hoeveel aanvragen, telefoontjes of bestellingen er binnenkomen, laat dat een maand lopen en stel daarna pas een getal vast. Een doel op een cijfer dat je niet kunt aflezen is een wens.

Zijn bezoekersaantallen een goed doel?

Zelden. Bezoekers zijn makkelijk te tellen en zeggen weinig over je omzet. Ze zijn wel bruikbaar als tussenstap, bijvoorbeeld als je weet hoeveel bezoekers gemiddeld tot een aanvraag leiden. Sla die stap over en je stuurt op een getal dat niets betaalt.

Mag ik een doel tussentijds aanpassen?

Ja, mits je opschrijft waarom. Verandert de situatie wezenlijk, bijvoorbeeld doordat een grote klant wegvalt, dan is bijstellen verstandiger dan doorgaan met een doel dat niemand meer serieus neemt. Bijstellen omdat het tegenvalt is iets anders, en dat is het begin van doelen die nergens meer over gaan.

Wat doe ik als ik mijn doel niet haal?

Kijk eerst of het doel klopte en daarna pas naar de uitvoering. Was het getal uit de lucht gegrepen, was de periode te kort, of is er gewoon te weinig gebeurd? Een gemist doel dat je goed uitpluist is meer waard dan een gehaald doel waarvan je niet weet waarom het lukte.

Werkt SMART ook voor persoonlijke doelen?

Voor gedrag dat je kunt tellen werkt het goed: drie keer per week hardlopen, elke maandagochtend twee uur aan je website. Voor doelen die over kwaliteit of gewoontes gaan wordt het geforceerd, en dan kun je beter een vaste afspraak in je agenda zetten dan een getal verzinnen.