ESH-model.

Het ESH-model is een hulpmiddel om naar een organisatie te kijken. Het onderscheidt zes onderdelen die met elkaar samenhangen, en het stelt één vraag: staan ze in verhouding tot elkaar.

De letters staan voor evenwicht, samenhang en heterogeniteit. Dat zijn de drie eisen waaraan het geheel volgens het model moet voldoen.

Het is een kijkmodel en geen rekenmodel. Er komt geen cijfer uit en er staat geen norm in. Wat je krijgt is een lijst met zes plekken waar je moet kijken voordat je iets verandert.

Waar het model vandaan komt

Het ESH-model is Nederlands. Het wordt toegeschreven aan adviseurs van organisatieadviesbureau Twynstra Gudde, die het in de jaren tachtig gebruikten en beschreven in hun boeken over organiseren en veranderen.

De basis ligt bij het 7S-model dat rond 1980 bij McKinsey werd ontwikkeld en bekend werd door het boek In Search of Excellence van Tom Peters en Robert Waterman uit 1982. Dat model bracht een gedachte in omloop die toen nieuw was: een organisatie is meer dan haar organogram, en de zachte kanten zijn even bepalend als de harde.

De Nederlandse variant maakte er zes vakjes van in plaats van zeven en gaf ze Nederlandse namen. Sindsdien is het model in Nederland vooral bekend geworden via het hoger onderwijs. Wie bedrijfskunde, communicatie of management heeft gestudeerd is het vrijwel zeker tegengekomen, meestal in het eerste jaar en meestal als opdracht om een organisatie mee te beschrijven.

Buiten Nederland kent bijna niemand het. Zoek je in het Engels, dan kom je uit bij het 7S-model. Dat is nuttig om te weten als je met een buitenlandse collega of adviseur werkt.

De zes onderdelen

Strategie. Waar de organisatie naartoe wil en langs welke weg. Voor welke klanten, met welk aanbod, en waarin je je onderscheidt. Hier hoort ook wat je bewust niet doet. Een strategie die alleen uit doelen bestaat, zonder keuze, is een wensenlijst. Hoe je die doelen concreet maakt staat in het artikel over SMART-doelen.

Structuur. Hoe het werk is verdeeld en hoe het weer bij elkaar komt. Afdelingen, functies, wie waarover beslist, wie aan wie rapporteert, en hoe overleg is belegd. Structuur gaat over posities, niet over personen.

Systemen. De vaste procedures en de gereedschappen: hoe er wordt gepland, gemeten, ingekocht, verantwoord en beloond. Hier vallen ook de software en de administratie onder. Zodra iets een vaste werkwijze is geworden, hoort het in dit vakje. Wat je meet is daar een deel van, waarover meer staat in het artikel over prestatie-indicatoren.

Managementstijl. Hoe er wordt geleidinggegeven. Sturend of loslatend, op afstand of dichtbij, op resultaat of op aanwezigheid. Dit is niet wat de directie zegt te doen, maar wat de mensen in de organisatie ervaren.

Personeel. Wie er werkt, wat ze kunnen, wat ze willen en hoe ze binnenkomen en vertrekken. Vaardigheden zitten hier ook in. Het 7S-model heeft daar een apart vakje voor, de Nederlandse variant heeft het bij personeel gevoegd.

Cultuur. Wat er ongeschreven geldt. Hoe men met elkaar omgaat, wat er wel en niet hardop gezegd wordt, hoe er met fouten wordt omgegaan, wat er gebeurt als iemand zich niet aan de afspraak houdt. In het 7S-model heet dit gedeelde waarden en staat het in het midden.

De valkuil bij het invullen is dat mensen alles wat met computers te maken heeft bij systemen zetten en verder niets. Een nieuw pakket landt bijna altijd ook in structuur en personeel.

Wat de drie letters vragen

Evenwicht. Geen enkel onderdeel mag de andere overheersen. Een organisatie waar de systemen alles bepalen en de mensen niets, loopt vast in procedures. Een organisatie die volledig op de stijl van één directeur draait, valt om zodra die wegvalt. Evenwicht betekent niet dat alles even zwaar weegt, wel dat één onderdeel niet de rest opeet.

Samenhang. De onderdelen moeten bij elkaar passen. Een strategie gericht op snelheid met een structuur waarin elk besluit langs drie lagen moet, gaat niet werken. Een cultuur waarin fouten worden afgestraft, past niet bij een strategie waarin je moet uitproberen. Dit is het onderdeel waar de meeste analyses iets opleveren, want tegenstrijdigheden zijn zichtbaar zodra je ze naast elkaar zet.

Heterogeniteit. Niet elk deel van de organisatie hoeft hetzelfde te zijn. Een afdeling die ontwikkelt heeft een andere stijl en andere systemen nodig dan een afdeling die uitvoert. Dit is de eis die het vaakst wordt overgeslagen, en het is de interessantste, want hij zegt dat een organisatie met één uniforme aanpak voor alles waarschijnlijk ergens knelt.

Die drie eisen samen maken het model iets meer dan een lijstje. Ze geven je drie vragen om aan elke doorsnede te stellen: overheerst er iets, spreken de onderdelen elkaar tegen, en dwingen we overal hetzelfde af.

Het verschil met het 7S-model

Wie beide kent ziet dat het grotendeels dezelfde vakjes zijn. Strategie, structuur, systemen, stijl en personeel komen in allebei voor. Het 7S-model heeft daarnaast vaardigheden als apart onderdeel en gedeelde waarden in het midden.

Het ESH-model brengt vaardigheden onder bij personeel en noemt gedeelde waarden cultuur. Dat scheelt een vakje en het maakt de indeling wat praktischer, want in een gesprek is het onderscheid tussen wat mensen kunnen en wie er werkt toch moeilijk vol te houden.

Het echte verschil zit in de nadruk. Bij 7S staan de gedeelde waarden in het midden, waarmee het model zegt dat alles daaromheen draait. Het ESH-model zet de zes onderdelen naast elkaar en legt de nadruk op de drie eisen aan het geheel. Het is dus minder een model over cultuur en meer een model over verhoudingen.

Praktisch maakt het weinig uit welke je pakt. Gebruik 7S als je met mensen werkt die het Engels als voertaal hebben, en het ESH-model als je in Nederland zit en met mensen praat die het uit hun opleiding kennen.

Wat het model beweert

De kern is dat de zes onderdelen aan elkaar vastzitten. Draai je aan één, dan verandert er iets aan de rest, of je dat nu wilde of niet.

Nieuwe software invoeren is niet alleen een verandering in de systemen. Het raakt hoe het werk verdeeld is, wat mensen moeten kunnen, hoe er gestuurd wordt en wat er ongeschreven geldt over hoe je met elkaar informatie deelt. Neem je die kanten niet mee, dan blijft het pakket liggen en werkt iedereen door in het oude bestand.

Dat is de reden dat veranderingen zo vaak stranden: er wordt aan één knop gedraaid en de rest blijft staan. Het model verklaart niet waarom dat gebeurt, het maakt alleen zichtbaar wat er is blijven staan.

Daarachter zit een oudere gedachte over organisaties als geheel, waarin het gedrag van de organisatie niet af te leiden is uit de losse onderdelen. Dat idee komt terug in het artikel over emergentie.

Hoe je het invult

Pak een verandering die je overweegt en loop de zes onderdelen langs. Schrijf per onderdeel twee dingen op: wat er nu is, en wat er anders moet als deze verandering doorgaat.

Doe dat met meer dan één persoon. De directeur en iemand van de werkvloer vullen structuur en managementstijl aantoonbaar verschillend in, en juist dat verschil is de opbrengst van de oefening.

De onderdelen waar je niets bij kunt bedenken zijn meestal de onderdelen die je gaat vergeten. Vraag daar dus door in plaats van ze leeg te laten. Een leeg vakje bij cultuur betekent nooit dat er geen cultuur is.

Kijk daarna naar de combinaties in plaats van naar de losse vakjes. De vraag is niet of je structuur goed is, maar of je structuur past bij je strategie en bij de mensen die je hebt.

Houd het kort. Dit is een oefening van een uur op een vel papier, geen rapport. Zodra er een tabel met scores per onderdeel verschijnt, ben je iets aan het doen waar het model niet voor gemaakt is.

Cultuur is het lastigst

Van de zes onderdelen is cultuur het moeilijkst te beschrijven en het moeilijkst te veranderen, en tegelijk bepaalt het vaak of de rest overeind blijft.

Het lastige is dat cultuur zich niet laat aanwijzen. Je ziet hem aan wat er gebeurt als het spannend wordt: wie er dan het woord neemt, of iemand een fout durft te melden, of afspraken die niemand controleert toch worden nagekomen.

Je verandert hem ook niet met een besluit. Een kernwaarde op de muur verandert niets. Wat cultuur verschuift is gedrag dat maanden achtereen wordt herhaald, meestal beginnend bij wie er leidinggeeft, plus wie er wordt aangenomen en wie er vertrekt.

Voor een adviesgesprek betekent dat iets nuchters: als het antwoord op je vraag "dat willen we cultureel veranderen" is, reken dan op jaren, en kijk of het niet sneller gaat via de andere vijf onderdelen.

Voor een klein bedrijf

Het model is bedacht voor grotere organisaties, en het werkt ook klein. Bij een eenmanszaak vallen structuur, managementstijl en personeel samen in één persoon. Wat overblijft is nog steeds bruikbaar: past wat je wilt bereiken bij hoe je je werk hebt ingericht en bij de gereedschappen die je gebruikt.

Bij een bedrijf van vijf tot vijftien man wordt het interessanter, want daar ontstaan de eerste scheuren. Er komt werk bij, er komen mensen bij, en de manier van werken die met drie man prima liep begint te piepen. Meestal zit het dan in systemen: er is geen vaste manier om iets over te dragen, dus alles loopt via de eigenaar.

Wil je bijvoorbeeld meer klanten aannemen, dan raakt dat je administratie, je planning en je opvolging. Zonder die kant is meer werk gewoon meer chaos. Daar wijst het model op.

De verhouding tussen vast personeel en mensen die je tijdelijk inhuurt hoort in dezelfde afweging thuis, want dat verandert je structuur en niet alleen je personeelsbestand. Daarover gaat het artikel over staff on demand. Wie het verder doortrekt komt uit bij de netwerkorganisatie, waarin het meeste werk buiten de eigen muren gebeurt.

Bij een verandering in de techniek

De reden dat ik dit model in mijn eigen werk soms gebruik, is dat een nieuwe website of een nieuw pakket zelden alleen een technische klus is.

Een nieuwe site betekent dat er iemand moet zijn die de teksten bijhoudt. Dat is structuur, want die taak moet ergens belegd worden. Het betekent dat er iemand moet zijn die met het beheerscherm overweg kan, en dat is personeel. En het betekent afspraken over wat er wel en niet online gaat, wat systemen zijn.

Slaat een organisatie die kanten over, dan komt de site er wel maar verandert er niets. Na een jaar staat er nog steeds de oude tekst, want het invullen was van niemand.

Dat is geen diepe wijsheid, en het is wel de reden dat ik bij een opdracht altijd vraag wie het straks bijhoudt. Het model geeft daar taal voor.

De beperkingen

Het model beschrijft en het verklaart niet. Het vertelt je waar je moet kijken, niet wat het antwoord is. Twee mensen kunnen dezelfde zes vakjes invullen en tot tegengestelde conclusies komen.

De buitenwereld staat er niet in. Klanten, concurrenten, leveranciers, wetgeving en technische ontwikkelingen komen in geen enkel vakje voor. Dat is de grootste zwakte, want de meeste organisaties komen juist daar in de knel. Gebruik het dus naast een blik naar buiten. Een klanttevredenheidsonderzoek of een vergelijking met anderen in je vak via benchmarking vult dat gat.

Er zit ook geen tijd in. Je maakt een foto van een moment, en een organisatie die net gefuseerd is ziet er over een halfjaar anders uit. Wie het model twee keer invult met een jaar ertussen krijgt daar meer uit dan wie het één keer doet.

En er is geen weging. Het model zegt niet welk onderdeel zwaarder telt, wat in de praktijk betekent dat de invuller dat zelf bepaalt en zijn eigen aannames terugkrijgt.

En het komt uit de adviespraktijk, niet uit onderzoek. Het is ontstaan uit ervaring van adviseurs en niet uit een onderzoeksprogramma. Dat maakt het niet onbruikbaar, en het betekent wel dat je claims over wat het model bewijst met een korrel zout neemt. Het is een kapstok.

Modellen die ernaast liggen

Het ESH-model is niet het enige gereedschap voor deze vraag, en het is nuttig te weten wanneer een ander beter past.

Het INK-managementmodel, de Nederlandse tegenhanger van het Europese EFQM-model, neemt wel resultaten en de buitenwereld mee. Het onderscheidt gebieden waarop je de organisatie inricht en gebieden waarop je resultaten boekt, bij klanten, medewerkers en de samenleving. Zwaarder gereedschap, gemaakt voor grotere organisaties en veel gebruikt in zorg en overheid.

Het sterrenmodel van Jay Galbraith heeft vijf punten: strategie, structuur, processen, beloningen en mensen. Het lijkt sterk op het ESH-model en legt meer nadruk op beloning als sturingsmiddel.

Voor de vraag hoe je iets verandert, in plaats van waar je moet kijken, is het kleurendenken van De Caluwé en Vermaak de bekendste Nederlandse aanvulling. Dat onderscheidt vijf manieren van veranderen, elk met een kleur, en helpt bij de vraag of je moet onderhandelen, ontwerpen, verleiden, leren of ruimte geven.

Die twee vullen elkaar goed aan: het ESH-model voor de diagnose, het kleurendenken voor de aanpak.

Waar het misgaat bij het gebruik

Het invullen wordt het doel. Zes vakjes vol tekst en daarna niets. De opbrengst zit in de tegenstrijdigheden die je vindt, niet in de beschrijving.

Alleen de leiding vult in. Dan beschrijf je hoe de organisatie bedoeld is, niet hoe hij werkt.

Cultuur wordt overgeslagen. Te vaag, dus leeg gelaten. Vraag in plaats daarvan naar voorbeelden van wat er gebeurde toen het laatst misging.

Het model wordt een oordeel. Het zegt niets over goed of fout. Een sturende managementstijl is niet slechter dan een loslatende, hij past alleen wel of niet bij de rest.

De buitenwereld blijft buiten beeld. Een organisatie kan intern volledig in balans zijn en tegelijk een product verkopen dat niemand meer wil.

Veelgestelde vragen over het ESH-model

Waar staat ESH voor?

Voor evenwicht, samenhang en heterogeniteit. Dat zijn de drie eisen die het model aan het geheel stelt: geen onderdeel mag overheersen, de onderdelen moeten bij elkaar passen, en niet elk deel van de organisatie hoeft hetzelfde te zijn.

Welke onderdelen kent het ESH-model?

Zes: strategie, structuur, systemen, managementstijl, personeel en cultuur. Strategie gaat over de richting, structuur over de verdeling van het werk, systemen over vaste werkwijzen en gereedschappen, managementstijl over hoe er wordt gestuurd, personeel over wie er werkt en wat ze kunnen, en cultuur over wat er ongeschreven geldt.

Wie heeft het ESH-model bedacht?

Het wordt toegeschreven aan adviseurs van het Nederlandse organisatieadviesbureau Twynstra Gudde, die het in de jaren tachtig gebruikten en beschreven. Het is gebaseerd op het 7S-model dat rond 1980 bij McKinsey werd ontwikkeld. Er is geen enkele bedenker aan te wijzen zoals dat bij sommige andere modellen wel kan.

Wat is het verschil tussen het ESH-model en het 7S-model?

Het ESH-model heeft zes onderdelen en het 7S-model zeven. Vaardigheden zijn in de Nederlandse variant ondergebracht bij personeel, en gedeelde waarden heten cultuur. Verder legt 7S de nadruk op de gedeelde waarden in het midden, terwijl het ESH-model de nadruk legt op de drie eisen aan het geheel.

Wat betekent heterogeniteit in dit model?

Dat delen van een organisatie van elkaar mogen verschillen. Een ontwikkelafdeling mag andere procedures en een andere manier van sturen hebben dan een afdeling die uitvoerend werk doet. Het model waarschuwt daarmee tegen één uniforme aanpak voor de hele organisatie.

Waarvoor gebruik je het ESH-model?

Om te controleren of je aan alle kanten hebt gedacht voordat je iets verandert, en om te zien of onderdelen elkaar tegenspreken. Het levert vragen op, geen antwoorden. In het Nederlandse hoger onderwijs wordt het daarnaast veel gebruikt als opdracht om een organisatie te beschrijven.

Is het ESH-model een verandermodel?

Niet echt. Het is een diagnosemodel: het laat zien waar je moet kijken en wat er niet bij elkaar past. Hoe je een verandering vervolgens aanpakt staat er niet in. Daarvoor combineren mensen het vaak met een model dat wel over de aanpak gaat, zoals het kleurendenken van De Caluwé en Vermaak.

Waarom staat de buitenwereld niet in het ESH-model?

Omdat het model naar de binnenkant van een organisatie kijkt. Klanten, concurrenten en wetgeving komen er niet in voor. Dat is de bekendste kritiek erop. Gebruik het daarom naast iets dat wel naar buiten kijkt, zoals een concurrentieanalyse of een klantonderzoek.

Hoe pas je het ESH-model toe op een klein bedrijf?

Loop de zes onderdelen langs voor de verandering die je overweegt. Bij een eenmanszaak vallen structuur, stijl en personeel samen, dus daar blijven vooral strategie, systemen en cultuur over. Bij een bedrijf van vijf tot vijftien man zit het knelpunt meestal in de systemen: er is geen vaste manier van werken, dus alles loopt via de eigenaar.

Hoort software bij systemen of bij structuur?

Software zelf hoort bij systemen, samen met de werkwijzen eromheen. De vraag wie er beslist over wat erin gaat en wie toegang heeft, hoort bij structuur. Of mensen ermee kunnen werken, hoort bij personeel. Dat een pakket in drie vakjes tegelijk landt, is nu juist waar het model op doelt.

Wat is het verschil tussen structuur en systemen?

Structuur gaat over de verdeling van het werk en de bevoegdheden: wie doet wat en wie beslist. Systemen gaan over de manier waarop dat werk verloopt: welke procedure, welk formulier, welke software, hoe wordt er gemeten en beloond. Structuur is de indeling, systemen zijn de routines.

Welk onderdeel wordt het vaakst vergeten?

Cultuur, omdat het het moeilijkst te beschrijven is. Daarna managementstijl, omdat de leiding zichzelf zelden als onderwerp van de analyse ziet. Bij technische veranderingen blijft personeel liggen: het pakket wordt gekocht en niemand kijkt of mensen ermee overweg kunnen.

Is het ESH-model wetenschappelijk onderbouwd?

Het komt uit de adviespraktijk en niet uit onderzoek, net als het 7S-model waar het op is gebaseerd. Er is geen bewijs dat organisaties die aan de drie eisen voldoen beter presteren. Zie het als een kapstok om je waarnemingen aan op te hangen, niet als een theorie die iets voorspelt.